受講形式 WEB受講のみ ※本セミナーは、Zoomシステムを利用したオンライン配信となります。 ※Live配信のみ,録画視聴はありません。 受講対象 ・開発部門管理者、マネージャー ・管理者候補のリーダー ・新事業、新商品開発、企画等に携わる人 予備知識 特に必要ありません 習得知識 １）テーマ創出 ２）事業創出スキル ３）仮説構築スキル ４）計画策定スキル ５）モチベーションマネジメント ６）コミュニケーション、情報共有 など 講師の言葉 社会の変化は加速しており、様々な価値は時間と共に移り変わっており、現在の基盤事業、中核商品でこの先も成長することはもちろん、現状を維持することすら容易ではありません。５年後、１０年後を見据えれば、絶えず次のシーズ、すなわち、新事業、新商品を生み出していかなければ生き残ることすら難しくなります。 次代の基盤事業、中核商品を生み出し続けるためには、開発部門の活性化、効率化が欠かせません。技術部門のマネジメントに置いては、マーケットを予想して情報を整理統合し、コア技術も活用しながら、アイデアを湧き出させてテーマを創出して成果に繋げるとともに、技術人材の育成が欠かせません。 本講演では、複数企業でのテーマ創出から具現化、指導育成の実務経験、様々なケース、規模、目的に合わせた戦略コンサルティングによる知見をもとにした、実践に即した新事業、新商品開発のアイデア創出から開発実務、人材育成といった技術マネジメントについて詳細に解説します。
プログラム
1 【イントロダクション】 1.1 Not Academia 1.2 演習 1.3 必要な要素 1.4 魔の川・死の谷・ダーウィンの海 1.5 結果を成果へ 1.6 三位一体 2 【技術部門マネジメント】 2.1 演習 2.2 技術部門のマネジメントとは 2.3 技術のマネジメント 2.4 人材のマネジメント 2.5 組織のマネジメント 2.6 環境のマネジメント 2.7 主役 2.8 グランドルール 2.9 演習 2.10 ミッションマインド 2.11 環境 2.12 バランス 2.13 外 2.14 内 2.15 アウトプットスキル 2.16 アウトプットスキル育成のために 3 【技術部門マネージャーが求められること】 3.1 管理者として 3.2 ３性 3.3 説明力 3.4 超える 3.5 マルチコミュニケーション 3.6 現場 3.7 提供 3.8 やってみなければ分からない？ 4 【目的と目標】 4.1 何のために何を 4.2 目的と目標 4.3 目的とうれしさ 4.4 目標の条件 4.5 目標設定のためのSMARTルール 4.6 マネージャーの役割（目的・目標） 5 【仮説と検証】 5.1 仮説が必要な理由 5.2 仮説→課題設定 5.3 仮説の考え方 5.4 仮説構築における認知バイアス 5.5 仮説の精度と確度 5.6 マネージャーの役割（仮説） 6 【テーマ創出】 6.1 マネージャーの役割 6.2 そもそも実験の前に 6.3 とっかかり 6.4 シーズか、ニーズか 6.5 強み優先か、弱み優先か 6.6 演習 6.7 アイデア生産の実際 6.8 コスト問題 6.9 あれも、これも？ 6.10 イノベーションを生む発想と行動 6.11 マネージャーの役割（テーマ創出） 7 【計画の考え方】 7.1 マネージャーが示すべき計画の基盤 7.2 計画の可視化と共有 7.3 必要時間予測の考え方 7.4 優先順位 7.5 リソースマネジメント 7.6 予算の算定 7.7 スケジュールの条件 7.8 マネージャーの役割（計画） 8 【実務マネジメント】 8.1 三つのマネジメント 8.2 マネジメントの必須ポイント 8.3 ToDoの選別 8.4 ３つの想定 8.5 ステージゲートとクロージング 8.6 判断のルール 8.7 ３つの制約 8.8 管理する項目 8.9 監視すべき項目 8.10 チームビルディング 8.11 ドライビングフォース 8.12 キックオフ 8.13 マネージャーの役割（実務マネジメント） 9 【モチベーションマネジメント】 9.1 モチベーションの重要性 9.2 演習 9.3 モチベーションとは何か 9.4 ２．０から３．０へ 9.5 モチベーションを決めるもの 9.6 モチベーションへの影響要因 9.7 能力とモチベーション 9.8 楽しさを決める要素 9.9 内的要素と外部要因 9.10 モチベーションへの影響 9.11 褒美（インセンティブ）と罰 9.12 期待理論 9.13 マネージャーの役割（モチベーションマネジメント） 10 【評価】 10.1 目標管理が失敗する理由 10.2 目標管理と評価が失敗する理由 10.3 成果主義の問題 10.4 目標管理と開発 10.5 目標管理と評価に必要なこと 10.6 評価の基盤 10.7 量と質 10.8 フォロー 10.9 両輪視点 10.10 マネージャーの役割（評価） 11 【指導と育成】 11.1 演習 11.2 指導とは 11.3 スキル、知識、そして、経験 11.4 ソクラテス式 11.5 教えることと導くこと 11.6 結果とプロセス 11.7 成長イメージ 11.8 目指すべきは 11.9 冷暖熱 11.10 声かけ 11.11 雑談 11.12 その他のポイント 11.13 マネージャーの役割（指導、育成） 12 【指示の出し方】 12.1 演習 12.2 指示の内容 12.3 ？？？指示 12.4 目的・背景 12.5 レベル 12.6 二つの指示 12.7 指示の例 12.8 説得と納得 12.9 納得の基盤 12.10 以心伝心 12.11 マネージャーの役割（指示） 13 【技術マネジメント：創出・発展・継承】 13.1 創出・発展 13.2 ベンチマーク 13.3 今必要なもの 13.4 未来の要求 13.5 継承とナレッジの共有化 13.6 技術力の継承とは 13.7 継承することの本質 13.8 二つの成長 13.9 ソフト要素 13.10 OJTが機能しない理由 13.11 良い訓練とは 13.12 マネージャーの役割（継承） 14 【まとめ】 15 質疑・応答 講師紹介 略歴 大手分析メーカーにて、表面分析、分光分析を中心に、各種工業材料、半導体の表面、界面の研究開発支援業務に従事しながら、国内外機関と、有機EL材料、半導体リソグラフィープロセス、塗料・コーティング、接着剤などの分野共同研究を行った。 その後、大手電機メーカーに引き抜かれ、ハイブリッド材料、ナノ粒子などの開発を行った。 現在は、ジャパン・リサーチ・ラボ代表として、総合技術コンサルティング、人材育成、 調査・企画、講演・執筆などを行っている。 大阪大学 工学部 招聘研究員,大阪産業大学 情報システム学科 非常勤講師,大阪市産業創造館 技術・経営相談員を兼務している。
